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华润医疗规划医院投资

放大字体  缩小字体 发布日期:2013-12-26  浏览次数:5

12月24日华润医疗集团掌门人(CEO)张海鹏的身份接受健康界专访,首次披露华润集团进军医疗行业的战略初衷、五年规划和现实进展。张海鹏表示,从2011年到现在,华润医疗已经投入和确定投入的医院投资总规模接近100亿人民币,毫无疑问地位列中国医院投资规模第一。

华润集团的多元化与专业化

2009年,张海鹏来到华润集团战略管理部担任总经理。在他的评价下,华润集团是一个极具市场意识的央企。用张海鹏的话解释,就是能够迅速进入一个原本不熟悉的行业,并成为翘楚。言外之意,很会赚钱,但取之有道。

“华润集团是一家非常低调的公司,于1938年在香港创建,为抗日战争和解放战争做出过很大的贡献。建国之后,因为拥有中国通过香港的独家进出口权,华润占有全国三分之一进出口份额,并创办了广交会。改革开放后,华润的独家进出口权不再有了,开始走贸工技道路,连电子表都做。但华润在当时确定了一个非常重要的原则,并坚持到现在,这是很多大型集团都没有做到的。这个原则就是‘集团多元化,利润中心专业化’。所以,华润集团有医药、医疗,但医药不做医疗,医疗也不做医药;华润集团有房地产、零售,但房地产不做零售,零售也不做房地产。这个听起来容易,但做起来难。”

上世纪90年代到本世纪第一个10年,华润集团每年保持20%以上的增速。2010年在张海鹏的建议下,华润集团拿着2009年的财务数据申请世界财富500强,排名第392位。2013年华润集团再用2012年数据去申请,排名上升到第187位。“华润集团在2010年做十二五规划时预测,到2015年能进200强以内。”这个预测显然提前应验了。因为做战略规划的缘故,张海鹏对华润集团的家底比较了解。

华润集团关于多元化与专业化的原则在其整个版图上体现得淋漓尽致。“华润置地,在民用住宅中全国领先;华润十几年前从沈阳买下雪花啤酒,年产7万吨,现在是中国最大的啤酒生产商,年产超过千万吨;原来完全不懂零售,从万科手里接下万佳超市,现在的华润万家是中国最大零售超市;华润2000年开始做电力,花了十年功夫现在是全国第六、利润第一;华润医药通过两个并购,现在是医药领域第二。”

现在的华润集团总资产过万亿,年销售额5000亿左右,在国资委里排名靠前。张海鹏说,“华润集团所从事的行业,没有一个行业拥有垄断牌照,全是市场化的业务。华润追求业务的发展,希望在我们这代人手里,应该是到2020年吧,总规模超过通用电气(GE)。”

华润集团为什么进军医疗

1998年从协和医科大学妇产科博士毕业后就决定不当医生的张海鹏,遭到妈妈坚决反对,他半开玩笑地哄妈妈说:“没准儿我将来还做医院呢!”

“没想到,一语成谶。”张海鹏笑,“我当时离开医院的时候,根本就没想回去。事实上也证明我是对的。从那时到现在,除了大政策稍好一点,医疗行业的形势、医务人员的状态等等大格局基本没什么变化。”在他看来,“大政策稍好一点”的证明之一,就是医疗向资本开放。

2009年,华润开始做十二五规划。“华润集团是个多元化企业,所以就在进入哪些行业、退出哪些行业中选择。当时一级和二级的行业分类全都看了,研究了近200个行业。决定减少对产业链中间环节的投入。想进入的行业有两个,一个是文化,一个是医疗。最终选择了医疗。”

那么张海鹏是用什么理由说服华润进军医疗行业的呢?他总结了以下五方面的考虑。

第一,巨大的供需矛盾造成的巨大市场机会。医疗资源有限,而且分布不均,医患关系矛盾重重,居民寿命越来越长,加上富裕化、老龄化、城镇化、空气污染等等,医疗需求将越来越旺盛。

第二,华润有家底,耗得起,背得住,可以做相对规模比较大的中长期投资。华润集团总资产规模1万亿,拿出3%~5%做医疗投资,就绝对是国内最大规模了。目前华润医疗已经确定的投资,包括已经投下去和在建新医院要投资的,已经接近100个亿。华润医疗的十二五规划目标是30家医院、20000床,以每张床100万到150万的投资估算,大约是200亿到300亿的总投资规模。我们的目标是在医疗行业占20%的民营医疗份额里做到老大,这样的话,估计在另外80%的公立医院里也没有谁能比我们更大。因为有家底,所以哪怕回报慢一点也不会影响大局。如果是一家只有二三百亿的公司,拿出几十个亿做医疗,万一资金链断了,就很麻烦。

第三,华润会盖房子,医院盖得好,会对医院的运营有很大的好处。华润集团是万科的第一大股东,华润置地又是国内领先的房地产商,在建筑方面拥有很强优势。医院建筑是房地产里‘最重’的投资,房子盖得合理,成本控制得好,保工期,质量好,都是关系到医院运营的核心部分。否则,要付出很大的代价去弥补。华润集团总部地处香港,但超过90%的投资都在内地,在业务合作中和各地政府也都建立了非常好的关系,这些资源对华润的医疗投资会起到非常好的作用。

第四,华润医药是中国排名第二的药品制造和分销商。华润医药和华润医疗不会是直接对接的买卖关系,但毕竟可以构建一个良好的生意模式。华润医药与首都医科大学附属天坛医院等医院的药房托管业务领先全国作为为试点。这样的生意模式今后对我们的医院也会很有帮助。

第五,华润集团还要尽到央企的责任,希望能率先在医疗改革上做点实事。

显然,5年30家医院、20000张床,是一个非常激进的计划。但华润集团多年来总结出了一套进入新业务所需要的五个关键成功因素:选一位好的一把手; 配一个互补的管理团队;做出一套合理的、有前瞻性的商业计划;建立有效的激励机制;在商业计划的执行过程中打造独特的组织能力。华润医疗正是这样做的。

本着“谁挖坑谁跳”的原则,张海鹏来到了华润医疗。

华润要用种树的心态做医疗

张海鹏在谈商业时也带有其文学作品中的率直与简单明了。在与健康界谈到华润医疗的目标规划时,他说,其商业计划书的要点就是要做到行业里的最好和最大。

“在中国目前的环境下,做医疗还是一个种树的事。若拿种草的心去做医疗,就会走偏。什么人流、整形、牙科啊,这些拾遗补缺的事情我们不做,我们要做就做传统意义上的、经典的医疗。”

地域选择上,华润医疗首先侧重北上广、省会城市和计划单列市,当然也不排除在其他区域华润比较有影响力的城市;专业选择上,华润医疗倾向于大专科小综合,以追求快速形成专科特色和市场,计划中的有脑科、肿瘤、妇儿,也有骨科、心血管等;投资选择上,并购、自建相结合。为什么要有自建?张海鹏自问自答地说:“因为在一线城市拿到适合我们投资的医院难度比较大。”

张海鹏毫不回避华润医疗对投资回报的追求。“只要是投资,就要考虑回报。美国非营利性医院也不是没有利润,只是利润会放在那里做医院的再发展投入。收益不错,才会有可持续发展的可能性。”

但华润医疗对投资回报有一个中长期的心理准备,或者是先做好了医疗再考虑如何得到回报。“我也希望通过把这些医院做好、做强,帮助华润集团树立起对医疗的足够耐心。目前华润集团对华润医疗没有短期财务收益的要求。我们现在有5家现成的医院,业务增长和现金流都不错,但我们后年会有大规模的新院建设,财务报表方面压力会加大。”从确定十二五规划的2011年到现在,发展迅速。现在已经拥有五家现成的公立医院,还有五家新医院在筹划建设,总床位规模接近10000张床,总资产接近100亿,现在是国内最大的医院集团。

张海鹏强调,华润医疗收购医院更重视医院的规模、全年收入、门急诊与住院病人数量和专业技术能力。“我们看公立医院的财务报表时,通常不太看利润。”

张海鹏大致列数了华润医疗管理的已运营医院和自建的新医院:云南昆明市儿童医院,中国第一个股份制改造的三甲医院,华润医疗占66%,昆明市政府占34%;武钢总医院和武钢第二医院,华润医疗占51%,武钢49%;广州三九脑科医院,900床,现在年收入在4亿;还有徐州矿山医院,因为华润电力收购徐州煤矿,自家人就将医院划转过来。因为是并购与自建并举,北京未来科技城项目、华润康复医院(北京华润饭店改造)、广州三九新院、深圳三九医院、昆明儿童医院二期目前也都在同期进行。

投后管理首要面对医院抵触

本着“谁挖坑谁跳”的原则,华润医疗会将投资团队和职能团队一起派到所收购的医院去驻点办公。“下去的管理团队一般是5到8个人。对年轻人的好处是,是学习和锻炼的大好机会;坏处呢,肯定要离家舍业,工作压力也很大。至少要在那里驻扎2年。”

投后管理的的工作首要是制度与文化的建设。下去的团队需熟悉并充分认同华润医疗的文化,并将华润医疗“四化加一化”的管理理念和方法植入医院。

第一是企业化管理。制定KPI考核办法,让大家使出力气;引入现代财务管理,比如严格应收帐款管理,稍稍做理财,适度借款等等;强化品牌营销,原来医院门口都是竞争对手的大广告,医院的人竟然没感觉,不会利用医院的环境优势做品牌传播,也缺乏媒体管理意识。

第二是流程化管理。一家医院的业务流程近千个,会有很多不合理的地方。我有个病人朋友已经很危重了,去照CT时,竟然要走过寒风凛冽的很长距离,楼与楼之间,还要四个人抬着床上台阶,上面还竖着输液架。全国对此都习以为常,但这根本就不正常。

第三是IT化管理,实现数据挖掘、流程固化、办公无纸化等等。

第四是酒店化管理。参考酒店业成熟的管理与服务经验,从照顾病人的各个角度切入,给病人创造更加满意的体验。

最后是科研化管理。要求各家医院从重点专科建设入手,建立科研与临床的有效连接,将创新的临床诊疗方法,应用到临床上。

“说到底,我们还是要从传统的医、教、研做起,从提高病人满意度、减少投诉做起,从奖勤罚懒做起。”张海鹏说这番话时,的确有医学博士的范儿。

因为职业医院院长的缺乏,华润医疗收购医院后,都是充分利用现成的领导班子,但要求全院上下改变观念。“先换思想后换人。不换思想必换人。”张海鹏坦承,被收购的医院上上下下并不理解资本的进入,情绪上以抵触为主。“以前院长就是‘家长’,哪里有改革动力?医改的动力其实来自上级部门。从政府的角度,适度引入竞争,树立一个质量、效率、服务方面的医院标杆,这就是引入资本的动力。”

华润医疗并购的医院全部采用“总经理领导下的院长负责制”,总经理负责全面运营,院长则把工作重心放到医疗业务、医疗质量、医疗服务的提高和改善上。

自建医院的最大挑战是建设能力。虽然华润置地有雄厚的资源,但在医院建筑方面也没有现成的团队与经验。但医院建筑是医疗投资中的重要一环,影响到未来医院的运营能力。

“说白了,建设就是投资。”为此,华润医疗成立研发建设中心,组建了一支10人左右的专业团队,参与到具体项目的研究设计中。比如位于北京昌平的未来科技城,华润有一个4万平米肿瘤医院的新建项目;还有东南四环交界处的华润大饭店正着手进行改造,地上地下有9万平方米,用于康复与养老医院项目。

医改要成功应该从存量破局

“医疗太复杂,做不好、说不好都容易招骂。所以我们就选择默默地度过襁褓期。华润医疗不掩盖追求回报的事实,不过君子爱财,取之有道。”张海鹏认为医改要有大动作才能有效果,比如“卖掉协和,医改就成功了一半”的说法很盛行,“这种说法具有一定代表性啊!”说到这里,这位协和毕业生忍不住笑了起来,“卖掉不是目的,股改其实就可以有很大改观!”

“国务院关于促进健康服务业发展的40号文件,的确比58号更清晰、更明确。如果让我对医改提建议的话,首先我建议‘卖掉或股改’一些重量级的大医院,才会对现有格局形成冲击。比如北上广,每个城市放出三家三甲医院,不会影响大局,但对医疗资源的重新整合会有巨大的推动作用。

其次,让医生自己背行医责任。现在医生在飞机上行医做好事是非法的,媒体和微博上还得发表文章赞美治病救人的医生。现在医生也在走穴,如何通过制度让医生自由行医合法化。

第三,定价权适当还给市场。因为医院、医生的成本效益不合理,才在某种程度上导致过度医疗。现在很多公立医院不是不赢利,而是富了和尚穷了庙,有些医生的收入并不差。

第四,卫生部门加强监管医疗质量,对违规操作、重利轻命的医疗行业实施重罚!”

“上述几点建议中,您认为哪一个建议最重要?”健康界提问。

“对一些重量级的大医院进行股份制改造最重要。”张海鹏回答说,“我相信无形之手的力量。拥抱市场化,可能会出现一些问题,但适度竞争规模之下,患者的选择会倒逼医院的改善,这是一个时间问题,大家先熬着吧。”

 
 
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