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收放自如的招聘之道

放大字体  缩小字体 发布日期:2014-02-19  浏览次数:24
核心提示:【生物帮引言】在人类思想史上,笛卡尔是一个里程碑,他标志着人类从教条主义的古代思维模式,进入了理性主义的现代思维阶段。我

【生物帮引言】

在人类思想史上,笛卡尔是一个里程碑,他标志着人类从教条主义的古代思维模式,进入了理性主义的现代思维阶段。“我思故我在”是笛卡尔思想的浓缩,《方法论》一书,是笛卡尔思维方式的代表。

在《方法论》中,笛卡尔指出,解决问题的方法有二,一为分解,二合并。分解是把问题分解为众多的简单问题,再一一解决;合并是众多简单问题解决之后,看看问题是否彻底解决,如果没有彻底解决,就把剩下的问题再进一步分解。

把《方法论》中的原理套用到招聘当中,会得出三种方法,分别是匹配、弹性和简化。“匹配”是理想状态,具体操作是把目标一一分解,再逐项比对。

1. 匹配

在招聘中,通常说的人职匹配是多维度匹配,最容易被忽视的是价值观匹配和人格匹配,而这两点对绩效表现的影响要远远大于知识和技能匹配。举例来说,一个追求独立、表现自我、动机强烈的年轻人,为了找一份工作,错误地进入一个传统保守、等级森严、强调服从的组织,他可能要花数年才能适应与个性相违背的组织文化,也有可能终日郁郁寡欢、怀才不遇地消磨掉自己的一生,例如不愿“摧眉折腰事权贵”的李白,和“身在曹营心在汉”的徐庶。

因此,在人才选拨时,主要从三个层面来考虑匹配性。

在个人心理能力层面,人职匹配包括了价值取向、自我意像、自我效能、成就动机和适应能力五个维度的匹配。这五个维度是深层的人格特征,主要由个人早年经历决定,自我察觉都不太容易,自我调整的难度很大。所以说,选择大于培养。

在人际能力层面,人职匹配有沟通能力、团队精神、协作能力、利他精神、领导/追随能力五个维度的匹配。

在认知能力层面,人职匹配包括信息收集、逻辑推理、独立思维、批判思维、目标思维、系统思维六个维度的匹配。

其中,人际能力和认知能力是习得性能力,或者说,是可以技能化的能力,可以通过训练学会。但人际能力和认知能力也是深层特征,需要特定的学习环境才能学会。如果环境条件不具备,很可能是终生不变的。比如,一个思维还没有独立的年轻人,误打误撞进入了一个传统保守、等级森严、强调服从的组织中,他很可能只能发展出叛逆思维,而失去了形成独立思维、批判思维和系统思维的机会,法国哲学家卢梭和德国哲学家尼采就是很好的例证。

实现完美匹配,最重要的步骤是分解。具体来说,就是工作分析,包括逻辑层面分解、任务要素分析和流程要件分析。逻辑层面分解是把工作按照Work(工作)、Task(任务)、Activity(活动)、Motion(动作)四个逻辑层面进行分解。任务要素分析是按信息、人、物、时间、空间五个要素对任务要素进行分析。流程要件分析是把工作放到流程当中,围绕输入、输出、启动、控制、反馈、标准、路径七个流程要件进行流程分析。

工作分析是对工作进行情景再现式的描述,然后确定在各个情景当中,工作者的动作、活动、任务和能力素质。在人职匹配的甄选过程中,传统的西方组织偏向把任务看成是常量,人员看成是变量,在这种观念之下,人成了完成任务的工具,优点是组织的制度化、规范化和任务的常规化,从而提高了任务的达成率和资源效率。传统的东方组织,偏向把人看成是常量,把任务看成变量,在这种观念之下,任务成了人玩弄权术的工具,优点是执行任务的灵活性和适应性。

实现完美匹配,最难的步骤是评价人。其中包括素质甄选和能力甄选。素质甄选是识别和评定心理素质。心理素质错综复杂、交互影响,如何识别?这需要区分心理素质中的原生性特质和衍生性特质,并分清各种特质之间的伴生关系和排斥关系。以核心特质为中心,设计面试问题,并且能够小中见大,用简单的问题,发现复杂的心理素质,是招聘中最有效的方式。

能力甄选是识别和评定工作能力。心理学家爱瑞克·伯恩发现,人的行为与情景有对应关系,当情景重复出现时,人的行为也会重复出现。根据这一原理,用情景/行为提问法,考察候选人在过去工作情景中的行为表现,并据此判断他(她)在今后工作的行为表现。这是招聘方法中最常见的技术。

2. 弹性

完美匹配强调的不仅仅是多维度的匹配,更是多维度的适应性,即个人和组织的共变弹性。

高弹性的个人,表现为观念开放、人际善意、情绪稳定;如果把这些特征上升到组织文化的高度,形成观念开放、人际善意、情绪稳定的组织文化,就能同化观念保守、人际敌意、情绪激动的个人。换言之,梦中情人是可遇而不可求的,找一个乐观积极、心地善良、脾气温和的爱人,才是保证婚姻幸福的大概率事件。

在人才缺乏的行业,组织文化的弹性一般较大,以减少价值观、人格这些深层心理因素的不匹配。例如IT业,因为人才缺乏,IT企业都把吸引人和保留人看成战略层面的人力资源管理,也因此产生了自我管理团队、弹性上班、在家工作、等级边界弱化等不同于传统管理模式的管理手段。

美国Tenneco公司的CEO麦克·沃尔什在《没有老板的商业:自我管理团队如何建设高绩效公司》一书中指出:“今天的竞争环境需要大力提升生产力、质量和反应时间。团队可以释放这些提升,老板做不到。

从20世纪80年代起,西方企业引入一种新的团队形式:Self-managed team(自我管理团队SMT),取代“主管+部属”的团队模式,自我管理团队有以下特点:

>> 无等级,成员以同等身份共同承担某项责任。

>> 无任命,主管以自告奋勇的方式产生,再由主管招募其他成员,或者由团队成员推举主管。

>> 不定期,团队无固定合作期限,任务完成,团队解散,有新的任务再自愿组合。

>> 自主雇佣,团队自行决定成员的数量和人选。

>> 整体薪酬,报酬针对团队和整体任务,不针对个人,内部分配由团队成员自行协商。

>> 外部目标,团队目标来自团队外部,成员工作目标由团队内部协商。

>> 内部管理,团队内部事务由团队自主管理,组织只提供必要的支持。

1987年,28%的美国企业采用了SMT,1994年为70%,2000年为88%,2001年,美国有63%的员工在这种类型的团队环境中工作。SMT对组织效率帮助巨大,圣南多人寿保险(Shenandoah Life)采用SMT后,雇员减少10%,顾客服务能力提高了50%。施乐公司(Xeror)采用SMT的工厂,生产效率提高30%。

3. 简化

简化,是把工作重新设计,以降低工作的难度。如果某个工作对工作者的要求很高,以至于招不到适合的人,采用团队化工作设计,往往是比招聘更有效的解决方案。

最经典的简化是装配流水线的发明,工业革命初期,有经验的技术工人都在欧洲,移民去美国的欧洲人,以农业人口为主。美国的工厂招不到技术工人,工业品的产量和质量都无法超越欧洲。后来福特汽车发现了装配流水线,把工作分解为一个一个动作,工人不再需要技术,只要把一个一个的动作做对,就完成任务了。随着流水线的普及,美国企业的管理水平也在提高,并逐步把工作简化应用到了服务行业、创意产业和知识产业。

再如,英国的君主立宪也是把国王的工作团队化,国王负责永续经营,首相负责业绩最大化,主教负责统一思想,这一个团队化改造促使世界由古代文明进入近代文明。

团队化工作设计是现代化的组织基础。俗话说,三个臭皮匠顶一个诸葛亮,臭皮匠常有,而诸葛亮不常有。一般超级优秀的执行董事,很难有合适的继任者,应该考虑用团队来代替个人。就像华为任正非退任CEO以后,让大家轮值,也是为了发挥团队的力量。而中国的传统企业经常是董事长兼总经理,导致“富不过三代”成为大家公认的魔咒,因为一家三代都出现超人的概率接近于零。

简而言之,在招聘中,对于候选人充足、有条件仔细甄选的岗位,适合采用匹配导向。对于招人不容易,人才竞争激烈的岗位,采用弹性导向。对于工作难度大、人员流失率高的岗位,则采用简化导向。

 

 
 
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